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亞太CEO:中國就是世界的中心

發表時間:2012-03-24 10:37:20

  亞太CEO:中國就是世界的中心

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  [導讀]環境全球執行副總裁兼集團亞太區首席執行官,兼環境拉丁美洲首席執行官穆橋石表示,將全面拓展在華業務,預期其在華業務將占到全球業務的10%

  穆橋石,西班牙人,1945 年出生在巴塞羅那。環保專家。1975 年加入環境集團。最初是法國的能源機構下屬的分支公司總經理。開始研究新能源的綜合利用。1994 年,作為集團踏入中國的第一人,他開始開拓中國市場并成為集團在中國的首席代表。業務涉足垃圾填埋,垃圾焚燒發電以及沼氣發電等。1998 年起,兼任集團東南亞廢物管理機構的首席執行官。同時他還兼顧集團在拉丁美洲的發展。穆橋石于2000 年起擔任集團拉丁美洲的首席執行官,同時兼任環境服務(原奧綠思)拉丁美洲與中國的CEO,F在,穆橋石是環境全球執行副總裁兼集團亞太區首席執行官,兼任環境拉丁美洲首席執行官。

  【財新騰訊聯合出品】(記者 藍方)從上世紀八十年代起,總部位于法國的環境集團(下稱)即開始開拓中國的公用事業市場。

  中國的公用事業長期以來由國有企業一統天下,政府投資建設,財政補貼運營。機構臃腫、效率低下、虧損嚴重、服務意識淡漠等弊端突出。針對這一領域的改革自上世紀90年代啟動,在21世紀初進一步加速。自此包括在內的外資企業大舉進入中國市場。

  隨著中國城市化的加速,諸多環境問題進一步凸顯。重新調整全球布局,將中國市場作為業務中心。已在大陸與港澳臺地區40 多個城市投資及運營有70 多個項目,涵蓋水務管理(包括飲用水與污水處理)、垃圾處理、能源及交通等領域,共雇傭2萬多名員工,在華累計投資已經超過幾十億美元。

  1994 年,作為集團踏入中國的第一人,穆橋石(Jorge Mora)開始開拓中國市場并成為集團在中國的首席代表。穆橋石現任環境全球執行副總裁兼集團亞太區首席執行官,負責集團水務、廢物、能源與交通在中國的發展。

  問:我們了解到未來在中國的市場上會有大的手筆,包括收縮其他地區的業務,與此同時將更注重發展中國業務。在全球的業務布局究竟會有什么樣的變化?

  穆橋石:目前全球正遭遇最為嚴重的經濟危機。無論是什么公司,如果面對這樣的局面而不調整自己的戰略,就必死無疑。我們需要根據全球環境的變化,更有前瞻性、預見性的來調整我們的業務。我們尤其要抉擇,我們究竟可以依靠哪一些國家和地區,實現我們業務的可持續發展。

  在對這個問題進行思考時,我們就意識到,中國已經成為了世界的中心。過去,西方不懂中國意味著什么,F在他們知道了,中國就是世界的中心。

  我們決定將中國作為業務發展的重心,基于客觀的事實和主觀的思考。中國目前是全球第二大經濟體。有專家預測,中國將在2018年初成為世界第一大經濟體。而幾年前的預測,則是在2050年,中國才有可能成為第一大經濟體。

  我們也觀察到,中國的人均購買力在不斷提升。在90年代,中國的人均購買力僅在150位,現在已經排到了95位,而且還在不斷上升。

  與此同時,中國的城市化飛速發展。預計中國的城市人口將占到總人口的65%~70%。中國人的生活方式也在發生巨大變化。此外,中國的經濟、政治穩定程度也優于其他國家。

  因而,集團和我本人,都是堅決的要把中國作為我們業務發展的中心和重點,唯有如此,才能保持在環境服務這一市場的領先地位。

  問:在中國的發展戰略具體會有什么調整?水處理設備,立雅臨床醫療純水系統,處理設備

  穆橋石:我們在中國接下來的行動,有幾大重點:能源;垃圾處理,主要是有毒廢物和工業廢物的處理;同時還有水務,尤其是工業廢水和污水的處理。

  廢物處理方面,我們一直非常注重廢物的回收再利用。我們會繼續這一業務,因為我們認為這有助于減少資源浪費,創建和諧社會。我們正在進行的一個非常大的項目,即主要對報廢的船舶、車輛以及電子設備進行回收再處理。我們將繼續加強這方面的業務。

  2011年,中國市場占我們全球業務的4%。我們希望逐步調整發展到6%。同時我們也在期待金融危機的盡快結束。在危機結束后的五年內,我們能夠使中國業務的比重占到全球業務的10%。

  過去我們在中國市場總的投資達到了10億歐元。今后幾年中,尤其是在經濟危機結束后,新增的投資會達到和過去差不多的水平。在中國投資的合理水平,我想是在未來的五到六年間超過10億歐元。

  我們的投資的方向,還是圍繞這三大主業,特別是會提高為工業服務的領域的投資。去年十二月,我曾介紹過我們在交通板塊的計劃,這一塊最終將分離出去。

  問:在中國,公用事業市場本由國有事業單位、企業壟斷,近年來才逐步開放,但諸多政策仍有不明確的地方。在中國的發展遇到過哪些政策上的障礙?當前仍然有些什么樣的阻礙?

  穆橋石:剛進入中國時,水務的市場就是這樣:地方政府有自己的自來水公司,他們從一開始就在市場上存在。但是會有新的企業成立、進入,他們也想在市場上占有一席之地,替代原有的國營水公司。以更高的質量、可信度,和可優化的成本,從質量和成本兩個方面,與其競爭?朔撕芏嗬щy,達到現在的成績。

  在中國的長征之初,與政府的關系肯定不如今天,但我們走過來了,F在中國的水務市場有了一定的自由化,和過去比起來,做項目更加容易。更開放的市場下,我們的表現將會更好。

  當初在中國的第一個困難,并不是來自于法律方面。剛來中國時,我們發現很多中國人對外國人不信任、不了解。這其實是當時比較大的困難。

  除此之外,在法律方面也確實有一些困難。比如各省市對外資投資額度都有所限制。我記得在1995年,我們在南通附近的一個電站項目,即為這個問題所困擾。又例如外商投資的企業,投資的額度超過3000萬美元,就需要上報中央政府。相關的程序非常復雜。水處理設備,立雅臨床醫療純水系統,處理設備

  我們一方面要盡力發展業務,另一方面更要和地方政府打交道。而地方政府事實上想分割地方市場,和中央的政策并不一致。我們拒絕這些不合理的做法。

  當時另一個困難是在外匯換匯上。當時人民幣匯率還是一個比較大的問題,與銀行系統打交道也很復雜性。做項目難度很大。

  現在這樣一些政策都發生了變化,同時我們也找到一些新的工具。例如與地方公司建立伙伴關系,又例如我們1999年在成都項目上采用的BOT模式。

  來自于法律政策上的困難有所減少,盡管仍然存在。我們慢慢積累起自己的經驗,同時中國一些地方省市的領導也經常向西方國家學習先進經驗。目前看來,這個市場基本是比較正常的在運行。

  問:中國的環境服務業的商業模式到現在還沒有一個實質性的突破,定價、補貼模式還不清晰,運營商的盈利往往比較單薄。對此您如何看?

  穆橋石:環境服務企業的盈利確實比較少,從這個角度來說,目前的水價也是沒有降價空間的。事實上環境服務的市場是很不容易做的,這樣的企業從來是不能掙大錢的。

  尤其是在中國,如果想要掙大錢,那應該做是房地產。不僅在中國,在世界其他地方也是這樣。這樣的環境企業,我不能說我們不掙錢,但我們做很多工作,只掙一點錢。

  很多人想進入環保產業,但不了解這個產業,想當然認為他們能夠很快掙到錢,進而采取一些投機取巧、不光彩的手段。例如在意大利,某些行業就是這樣的。但如果說,他們不想好好處理水、處理垃圾,就想掙錢,服務是做不好的。

  中國也是一樣。如果這樣做,很快就會從市場消失。而這樣的公司就會取代他們。我們為公眾提供他們所期待的高質的服務和產品來改善環境。我們沒有巧取豪奪,而是通過我們的努力來改善環境,掙我們應得的收入。我們對此感到自豪。

  記者點評:水處理設備,立雅臨床醫療純水系統,處理設備

  中國城市化發展迅猛,城市供水、垃圾處理、交通出行等諸多城市公用事業也隨之迎來發展高峰。這其中無疑充滿了商機,包括在內的大型跨國企業,也將發展中心轉移至中國。外資的進入,無疑為中國的公用事業市場注入了活力,帶來技術及管理上的先進經驗。而與此同時,外資也容易因其身份,而成為水價提價、垃圾處理選址不當等議題的替罪羊。

  在我們的采訪過程中,穆橋石反復強調,尊重中國人民。在進入中國市場的早期,他們顯然為地方政府與公眾對外資企業的排斥和猜疑而深深困擾。他們能做的,是對技術、質量的保障,以及和公眾更積極的溝通。而中國政府,則更需要盡早理順公用事業的投資、定價、補貼機制,以平等、開放的心態,甄別出優質的企業,為公眾提供更好的服務。

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